Agilt ledarskap


April 2022

 

Agil verkar närmast ha blivit ett modeord på sina håll. Och alla förväntas veta vad det betyder. På vissa arbetsplatser hörs ordet i samband med projektledning, på andra vid prat om organisationsutveckling i allmänhet. Nu börjar det även bli större fokus på agilt ledarskap. Vad innebär då agilt ledarskap och vad kännetecknar en organisation ledd av någon som leder agilt?

 

Agil betyder smidig, lättrörlig och är benämningen på ett arbetssätt i IT-branschen som formulerades i ett agilt manifest 2001 för agil projektledning. IT-projekt leddes dessförinnan genom planering, styrning och avvikelsekontroll. Men detta passar allt sämre med det som krävs av våra organisationer idag och det agila arbetssättet har nu fått fäste i allt fler branscher.

 

Ibland blir det tydligast att berätta vad något inte är, för att sedan kunna beskriva dess motsats.

 

 

Central detaljstyrning och granskningshysteri


Agilt ledarskap är inte det vi sett i så många organisationer under 2000-talet: alltmer hierarki, byråkrati, centralstyrning och ekonomiskt fokus. Eller som Jonna Bornemark uttrycker det:

 

-Vi matar pappersmonstret.

 

Bornemark menar att vi hamnat i en effektiviseringsblindhet kombinerat med förpappring och en granskningsexplosion. Den ökade privatiseringen av offentlig sektor kräver en ökad granskning. Medarbetare ”på golvet” i våra organisationer har därmed ersatts av granskare och utredare i hierarkin. Vi fyller i dokumentation, kvalitetsregister, checkar av mot riktlinjer, budgeterar, gör prognoser och skriver standardiserade omdömen. Idag är granskning det som en tredjedel av statsförvaltningen ägnar sig åt. Boken Hemtjänstmaffian ger exempel på granskningsbehov ner på detaljnivå för den som vill veta mer.

 

Inom näringslivet kompletteras detta oftast med rejäla bonusar på ledningsnivå – om man kan visa bra siffror. Att siffrorna mäter det som är viktigt är inte alls säkert.  Vi granskar också oss själva med fokus på att föregripa vad granskarna kan komma att hitta, inte på att fundera på hur verksamheten fungerar och var det kan finnas brister.

 

Hierarkisk pyramid
Hierarkisk pyramid. Foto: iStockphoto

 

 

Kvartalsekonomi leder till redovisningsmanipulation


Idag verkar vi ha större sifferfokus än någonsin. Inom näringslivet har en produktionslogik ersatts av en finansiell logik där börshandel, kortare tidsperiod för aktieinnehav och medias ökade intresse för aktier och deras utveckling står i centrum. En logik där företag enbart ses som investeringsobjekt, där man stoppar in pengar och får avkastning tillbaka.

 

Många belöningssystem förstärker denna kortsiktiga kvartalsekonomi. Men forskningen är enig om att bonussystem skapar kreativa manipulationer med redovisningssiffrorna. Vi har sett många exempel under senare år: Swedbank och HQ Bank är två bankexempel. Det finns många andra gällande bland annat hemtjänst och assistans.

 

 

Undvikande av skuld istället för ansvarstagande


Det finns en växande tendens hos politiker i västvärlden att fokusera på att undvika skuld och ansvar, snarare än på att värna om utveckling och tillit till att människor vill göra ett bra jobb. En konsekvens blir en räddhågsen förvaltning, där alla anser det viktigare att undvika skuld och ansvar än att hantera verksamhetens stora och verkliga utmaningar. Det har därför blivit viktigare att inte göra fel än att göra rätt.

 

Detaljstyrningen påverkas även av faktorer i vår omvärld. I offentlig sektor har debattklimatet särskild betydelse. När media prioriterar kritiska rubriker om begränsade problem framför mer djupgående analyser ökar felrädslan både bland politiker och tjänstepersoner.

 

Vanliga problem i dagens organisationer

 

Det finns en övertro på

 

  • styrning, rapportering och reglering på långt avstånd från praktiken

  • beslutslinjen - uppifrån och ner i hierarkin

  • centrala planer, styrgrupper och strategier

  • standardisering

  • tävling, belöningar och rankningar

 

Kortsynt ägarstyrning är gammaldags, stelbent och ohållbar 


Tiden har gått ifrån företagsledare som tror att framgångsrikt företagande handlar om kortsiktiga säljvolymökningar och att snabbt åstadkomna aktieägarvärde. Kortsynt ägarstyrning är inte hållbar.

 

Organisationer är inte bara till för sina ägare, de är lika mycket till för sina kunder och anställda och för det samhälle de verkar i. Styrning baserad på hierarki, byråkrati och centralstyrning kombinerat med detaljstyrning och bristande tillit skapar stelbenta organisationer. De blir supertankers. Kommer du kanske ihåg containerfartyget Ever Given som fastnade på tvären i Suezkanalen förra året och som därmed stoppade en rejäl del av världshandeln? En supertanker är svårmanövrerad och tar evigheter innan den kan svänga.

 

Dagens välutbildade och välinformerade kunder och anställda accepterar oftast inte att deras organisationer drivs enligt dessa omoderna principer och uttjänta ideal. Se bara på alla uppror inom hälso- och sjukvården, där många helt sonika säger upp sig.

 

Sett ur ett konsumentperspektiv har de flesta av oss idag erfarenhet av att stånga oss blodiga mot företag med standardiserade processer.

 

Bornemark uttrycker det såhär:

 

”Det finns ofta något tungrott över de system vi skapar. Och det finns även i de system vi som privatpersoner ska använda. Det händer något när livets alla unika situationer ska in i dessa system som kan kännas själadödande. Jag vet att jag inte är ensam om känslan av frustration och av att livet rinner ur mig när jag till exempel fastnar i en kundtjänst där det verkar omöjligt att få prata med en människa och inget knappval verkar passa för mitt problem. Eller system inom sjukvården där jag blir slussad runt för att slutligen vara tillbaka där jag började. Vi bygger system som ska funka för många och med algoritmer som ska leda oss rätt. Men ju mer allmängiltiga de ska vara, desto sämre verkar de vara anpassade för liv av kött och blod.”

 

Frustration
Frustration.  Foto: iStockphoto

 

 

Detta sätt att leda är otidsenligt då organisationerna är oattraktiva både för medarbetarna och för kunderna (brukare/patienter etc. fortsättningsvis menas de flesta av dessa grupper när ordet kund används). Inte minst då våra organisationer blivit alltmer komplexa, skapat ett ökat behov av att vi kan samarbeta med varandra, fungera på gruppnivå och sammanföra specialiserade kunskaper till smarta lösningar. Däremot ger dessa oattraktiva organisationer uppenbarligen ägarna (eller politikerna) en känsla av kontroll och ekonomisk vinst (eller besparing). Det krävs alltså ett nytt perspektiv på ledarskap och styrning och det är detta som kommit att kallas agilt.

 

 

Människosyn och ledarskap


Styrelser och chefer måste välja ett annat sätt för hur man sätter organisationens mål, hur man inspirerar medarbetare, hur organisationens aktiviteter koordineras och hur resurserna fördelas. En mycket viktig del av detta är människosynen. Man kan inte driva byråkratisk detaljkontroll i en organisation och samtidigt förvänta sig att medarbetarna ska agera självständigt.

 

Det krävs istället ett ledarskap som tillvaratar chefers och medarbetares kompetens, som ökar förmågan att snabbt anpassa sig till förändringar i omvärlden och som skapar nöjdare kunder och därmed bidrar till en bättre långsiktig lönsamhet. Ett sådant ledarskap bygger på kundfokus, anpassningsförmåga, tillit och inre motivation och kallas agil. Forskning visar att den under dynamiska och osäkra förutsättningar är mer effektiv än den ovan beskrivna gammaldags styrningen.

 

 

Agilt ledarskap i en osäker omvärld


Det finns väl ingen som våren 2022, efter en tvåårig pandemi och mitt under krig i Europa kan kalla omvärlden stabil? Trots detta är det fortfarande en minoritet som tillämpar agilt ledarskap och styrning. Paradoxalt nog verkar det planeras mer ju mer svårplanerad omvärlden är.

 

Den som endast har en hammare i verktygslådan ser alla problem som spik, vilka behöver slås i med kraft...

 

Tänk dig istället ett fiskstim - decentraliserat, samspelt snabbt. Agil ledning syftar till att organisationen blir mer som ett sådant, där medarbetarna är lyhörda för yttre förändringar, hot och möjligheter, snabba i reaktionen och dessutom samspelta.

 

En agil organisation

 

  • är kundorienterad och långsiktig snarare än ägarfokuserad och kortsynt

  • drivs av inre motivation snarare än yttre belöningar

  • har ett arbetssätt som baseras på förtroende snarare än detaljgranskning

  • prioriterar anpassningsförmåga framför formell planering

 

Fiskstim
 Fiskstim. Foto: iStockphoto

 

 

En agil organisation ställer därmed andra krav på ledarskapet. Agila organisationer förutsätter agilt ledarskap. De flesta medarbetare vill faktiskt göra ett bra jobb, så ledningens huvud-uppgift är att ge dem möjlighet och uppmuntran att göra just detta. Medarbetarna måste förstå hur organisationens struktur och strategi påverkar deras egen roll i verksamheten och samtidigt förstå hur den egna insatsen påverkar helheten. Därför måste det finnas en ledningskultur som stöttar alla medarbetare i deras ansträngningar att göra väl ifrån sig.

 

Välutbildade och engagerade medarbetare protesterar alltmer emot att arbeta som fjärrstyrda robotar efter planer och budgetar som inte tillåter anpassning, flexibilitet och självständighet. De kräver att få anpassa sig till oförutsedda förändringar. De kommer i allt mindre grad vara beredda att få betalt efter hur lydiga de är mot de interna planerna, budgetarna och hur lojala de är mot sina chefer, om de märker att de därmed är illojala mot sina kunder.

 

 

Ökade krav från kunder


Kunder föredrar i ökande utsträckning att köpa varor och tjänster från företag som de vet bedriver sin verksamhet på ett hållbart sätt. En hållbarhet som fokuserar både på sociala, ekonomiska och miljömässiga faktorer. Kunder märker när de utsätts för säljkampanjer och kontaktas av säljare som bara vill sälja så mycket som möjligt. I de flesta branscher väljer kunderna i dag de företag som förmår skapa och upprätthålla förtroendefulla relationer och visar att de månar om sina kunders bästa över tiden. Agil ledning är en huvudväg för att ta organisationen dit.

 

 

Kännetecken för det agila ledarskapet


Vad kännetecknar ett agilt ledarskap? Det bör

 

  • fokusera på kunderna och på medarbetarna

  • vara tillitsbyggande i relationerna och stödja medarbetarna

  • kännetecknas av öppenhet och transparens

  • skapa förutsättningar för en god långsiktig hållbarhet

  • fokusera på samarbete och ömsesidig anpassning mellan organisationens olika delar

  • vara kommunikativt

  • anpassa strukturer och styrsystem för att skapa förutsättningar för medarbetarna

  • skapa handlingsutrymme

  • ha positiva förväntningar

  • fokusera på lärande och utveckling

  • vara ett föredöme gällande beteende

  • motverka manipulering av resultatet och andra former av fusk

 

Viktigt att ha i åtanke är att alla människor inte uppskattar ett stort handlingsutrymme, utan trivs bättre med en mer strikt arbetsbeskrivning och nära arbetsledning.  Normalt föredrar högutbildade personer med hög kompetens agila system där de själva har möjlighet att påverka sitt arbete, medan lågutbildade personer med lägre kompetens har lättare att finna sig tillrätta i mer stelbenta system (Francke & Nilsson). En agil ledare talar med sina medarbetare om vilket de önskar.

 

 

Ett agilt ledarskap är kommunikativt, decentraliserat och motiverande


En förutsättning för det agila ledarskapet är att information sprids i organisationen till så många berörda som möjligt. Kommunikation är en mycket viktig i det agila ledarskapet. Det gäller inte bara kommunikation av kundens krav och synpunkter utan lika mycket från dem som arbetar. Hur ett team som arbetar tidigt i en process utför sitt arbete påverkar naturligtvis förutsättningarna för team som kommer in i ett senare skede. Kommunikation mellan olika grupper är helt avgörande. Tänk hur produktutvecklingen av ett dataprogram påverkar möjligheten för säljarna att sälja det, eller hur diagnosen på en vårdcentral påverkar remitteringen till rätt specialistklinik på sjukhuset.

 

Ett viktigt kännetecken på ett agilt ledarskap är en kraftig decentralisering från chefer i hierarkin till medarbetare och team som jobbar direkt med produktion och försäljning av produkter och tjänster. Genom att föra ner ansvar till lokala team på operativ nivå gör man medarbetare motiverade att fatta egna beslut. En annan fördel är att medarbetarna får en djupare kunskap om förutsättningarna för och problemen i sina specifika arbetsuppgifter. Agil ledning kopplar till värderingar och kultur. Gemensamma värderingar och en stark kultur underlättar kommunikation och samarbete mellan medarbetare, team, avdelningar, enheter, professioner och nationaliteter.

 

Kvinnor pratar på jobbet
Kvinnor pratar på jobbet. Foto: Unsplash

 

Kompass, coach och vägröjare

 

När vi minskar tonvikten vid styrsystem och reglering och skapar ökat handlingsutrymme för de anställda blir ledarskapet viktigare. Tillit innebär frihet under ansvar och ledare behöver då bygga en kultur av teamwork, psykologisk trygghet och lärande. Det kräver ett aktivt arbete från ledarnas sida och stort stöd.

 

Louise Bringselius beskriver ett ledarskap baserat på tillit med tre metaforer: ledaren behöver vara kompass, coach och vägröjare. Kompassen har fokus på uppdraget, är ett etiskt föredöme och har ett långsiktigt helhetstänkande. Coachen utgör ett nära stöd, präglas av öppenhet, skapar trygghet, fokuserar på lärande och utveckling och har tillit. Vägröjaren delegerar med tydliga roller, mandat och goda organisatoriska förutsättningar. Det innebär t ex att undanröja hindrande strukturer och administrativa rutiner.

 

 

Motivation och belöning


Inre motivation kommer av tillfredsställelsen av att ha utfört en uppgift och nått ett mål, och tillfredsställer därmed inre behov såsom intresse, engagemang, utmaning, glädje och stolthet. Den yttre motivationen bygger på tillfredsställelsen av det man får när man uppfyllt målet. Det kan exempelvis vara pengar, karriär, status och makt.

 

I enkla monotona arbeten kan den gamla tidens ackordslönesystem funka motiverande men dagens generation (Y) motiveras av mening i högre grad än tidigare generationer.

 

Faktorer som är avgörande för ett bra inre belöningssystem är:

 

  • ett intressant arbetsinnehåll

  • meningsfullt arbete där man bidrar till någonting större

  • utmaningar i arbetet och möjlighet att utvecklas

  • låg grad av hierarki och hög grad av självbestämmande

  • dialog och delaktighet

  • förtroende

  • muntlig uppmuntran och uppskattning

  • att man har roligt

  • bra fast lön som inte uppfattas som orättvis

 

Detta har stora likheter med agilt ledarskap. Men det agila ledarskapet ställer högre krav på både chefer och medarbetare när det gäller långsiktighet och konsekvens.

 

 

Varför förtroende är bättre än granskning


Det finns ett antal starka argument för varför förtroende är bättre än granskning:

 

  • Tillit och förtroende från ledarhåll stärker självförtroendet hos medarbetarna.

  • Om man känner tillit och har förtroende för sin ledare och organisation är man ofta lojal. Det innebär att man är mer benägen att stanna kvar hos sin arbetsgivare och man anstränger sig för att göra ett bra jobb och därmed gynna arbetsgivaren.

  • Det är mycket billigare. Granskning kostar mycket pengar som kan användas till annat.

  • Det är trevligare för alla inblandade. Vem vill känna att man betraktas som inkompetent eller oärlig eller både och?

  • Ju mer sofistikerad granskningen blir, desto mer sofistikerade blir försöken att luras.

 

Handelsbanken är ett av få storföretag i världen som gått från att vara en centraliserad organisation till att ha ett starkt decentraliserat, agilt arbetssätt. Att få företag vågar ta steget, gör det agila arbetssättet till en stark konkurrensfördel gentemot gammaldags ledda konkurrenter.

 

Om det nu verkar så bra; varför inför inte alla organisationer agilt arbetssätt och ledarskap?

 

 

Hinder för införande av agilt arbetssätt och ledarskap


Många företag och organisationer skulle ha mycket att vinna på att införa agil ledning och många ägare, styrelseledamöter och ledningar inser att det är rätt väg att gå. Varför händer det inte då? Det finns flera hinder.

 

  • Förändringsmotstånd kan inte brytas ner genom återkommande information. Agilt ledarskap förutsätter tvåvägskommunikation, att argumenten får brytas mot varandra och att varje individ får möjlighet att föra fram sina motargument och tvivel mot ledningens skäl för förändringen.

  • Ledningen vill inte släppa ifrån sig makt.

  • Det tar tid att bygga tillit.

  • Högsta ledningen sätts på prov. De som tidigare haft full koll på alla viktiga aktiviteter i företaget måste anpassa sig till ett läge utan detaljkontroll. Erfarenheten visar att få verkställande direktörer och ekonomi-­ och finansdirektörer består det provet. 

  • Man förmår inte vara tillräckligt uthållig för att leda en förändringsprocess konsekvent

  • Man är orolig för att övervakande myndigheter ska tro att ledningen släppt kontrollen.

  • Man befarar att kostnaderna ska skena om man inte bedriver stram budgetkontroll.

  • Gammal kunskap om att detaljerad styrning är bästa sättet att vara chef.

  • Okunskap om medarbetarnas värderingar och motivationsfaktorer.

  • Alltmer detaljerade regleringar skapas av svenska lagstiftare och EU. Organisationer som vill röra sig bort från detaljplanering måste övertyga sina övervakare om att ett agilt arbetssätt inte innebär sämre kontroll och kvalitetsuppföljning, snarare tvärtom.

 

Det handlar om mindset


Ledningen behöver inse att ett agilt arbetssätt låter ledningen fokusera på de strategiska frågorna, att man får större drivkraft och kompetens hos medarbetare som visas tillit och förtroende och att bara sådana medarbetare arbetar med den kvalitet som företaget och dess kunder har rätt att förvänta.

 

Ingen organisation släpper kontrollen över kostnader och risker, men man utgår i agilt ledarskap ifrån att de chefer och medarbetare som tilldelas ansvar också vill utöva det på ett bra sätt. Man kan ganska snabbt identifiera dem som inte förmår leva upp till förväntningarna och därmed vidta de stödjande åtgärder som behövs, alternativt skilja dem från sina uppdrag.

 

Det är inte acceptabelt att stora organisationer - offentliga och privata - är omedvetna om sin roll i samhället och vilka sociala och miljömässiga krav det ställer på ledarskapet. Det är lika oacceptabelt att de ekonomiska styrmodeller som tillämpas i de flesta stora organisationer präglas så mycket av detaljplanering, detaljgranskning och kortsynthet.

 

Stora organisationer har ett ansvar som goda samhällsmedborgare och måste se sig som företrädare för fler intressenter än ägarna. Eller som Francke och Nilsson uttrycker det:

 

-Aktieägarfundamentalismen har sin framtid bakom sig. Den är inte hållbar, inte ens ur ett rent finansiellt perspektiv.

 

 

Veta mer?


Texten bygger bland annat på följande böcker

 

Det agila företaget – fiskstim eller supertankers i en dynamisk värld? Av L Francke och G Nilsson.

Horisonten finns alltid kvar – om det bortglömda omdömet av Jonna Bornemark.

Hemtjänstmaffian - Miljonsvindeln som förändrade äldreomsorgen av M Klingberg Hjort och K Martinsson

Tillit och omdöme – perspektiv på tillitsbaserad styrning Louise Bringselius (red).

Tillitsbaserat ledarskap av Louise Bringselius

 

Margareta Ivarsson 25 april 2022

 


Kul med positiv feedback!
Läs här

Moderator i direktsändning: Film
Läs här

Digitala ledarutbildningar och Youtube-konferens
Läs här

Många workshops i maj
Läs här

Ny artikel: Agilt ledarskap
Läs här


Läs alla nyheter »

Bevaka nyheter på margaretaivarsson.se med RSS
Detta gör jag för dig

Om min bok Reseglasögon

Pågående projekt

Bra sagt - citat

Till föregående sida Skriv ut sida Tipsa en vän

Denna webbplats använder endast funktionella cookies för att visa sidan på bästa sätt för användarna. Ingen statistik samlas in, varken för analys eller i marknadsföringssyfte. Webbplatsens host är Sajtbolaget